中鐵城市規劃設計研究院有限公司是中鐵大橋勘測設計院集團有限公司的子公司，是股份公司唯一擁有規劃甲級資質的設計院，其前身為蕪湖市規劃院，是一家近百人的地方事業單位，年設計產值1000萬元左右。
　　在并入中國中鐵之前，該院面臨諸多發展問題。一是人才流失嚴重，一大批骨干相繼離開，還有一批正等待觀望；二是人心渙散，企業近乎失控，個人利益與團體利益盤根錯節，明爭暗斗，各自為陣，矛盾重重；三是市場嚴重萎縮，全院僅有39個項目，并且伴隨骨干力量流失導致設計能力、設計水平明顯下降，市場拓展無從談起；四是內部管理混亂，科室職能不清，崗位職責不分，分配體制大鍋飯，企業近乎癱瘓。
　　2009年底，中鐵大橋院出資控股該院，并進行公司制改造，建立法人治理機制，調整領導班子，制定三年、五年發展規劃，外提形象，內強素質，提出“半年讓企業大變樣”，帶領廣大職工一手抓市場開拓，一手抓內部管理，到2010年底，實現了設計產值翻番，企業各項工作逐步走向正規，“休克”企業破繭重生。
　　但設計產值的增長只是一種擠壓式、爆發式的增長，“量變”還沒有帶來“質變”。設計品質還沒有質的飛躍，人才隊伍建設還沒有跟上企業發展的步伐，內部管理水平與現代企業管理要求還有很大差距，企業內部的諸多問題和矛盾還沒有得到根本解決。為此，該院提出“練好內功，打好基礎，用5至8年的時間，打造一支國內知名的人才隊伍，成就一批國內有影響力的品牌項目，躋身全國一流規劃設計院之列”的宏偉目標，同時結合股份公司管理提升活動，推行一系列管理措施，堅定開拓管理創新之路。
　　一、轉方式，調結構，完善市場格局
　　該院堅決摒棄過去“等靠要”的消極思想，提出“大經營、大開發”思路，制定了“做精規劃、做強市政、做大建筑”策略，積極依靠股份公司的品牌，充分依托“大橋院”平臺，借助其人力資源、市場資源和人脈資源，主動出擊，開拓市場，增強企業綜合實力，提升企業抗風險能力。一是提前介入，把握市場先機。在充分掌握項目建設信息的基礎上，提前介入，有針對性地做好項目前期的策劃工作，積極主動為業主提供技術咨詢，爭取業主支持，把握市場先機。同時，利用規劃的先入優勢，帶動規劃項目中的道路、橋梁、建筑等市場的跟進，實現整個產業鏈的滾動發展。二是因勢競合，加大競爭勝算。在一些重大項目和新興市場，采取聘請知名專家和聯合體方式進入，既能提高中標的勝算，又能汲取先進的理念和技術。三是以點帶面，形成片區經營格局。從經營開發的鏈條入手，從開發項目到經營項目，再到經營市場，直到形成和鞏固自己的根據地，做熟、做透、做實區域市場。確立了以蕪湖市及周邊縣區為主戰場，成立分支機構，與當地政府簽署大合作框架協議，做熟、做透、做細這些市場，初步形成了以安徽為中心的華中片區，以江蘇為中心的華東片區，以廣西為中心的華南片區。四是二次開發，實現雪球效應。發揮項目實施過程中的立體效應，一方面將項目縱向延伸至項目本身的后續階段、相關領域，另一方面通過項目建立的人脈、形成的品牌橫向延伸至更廣闊的市場領域。在項目開發中，增強兩種意識：一是創新意識，二是服務意識。堅持每一個項目都有創新點，每一個項目都不同于以往的設計理念，同時主動增強服務意識，將服務思想變成一種潛意識，變成一種習慣，貫穿于整個項目進程，“始于業主要求，終于業主滿意”，以此來實現項目的二次開發。五是探索機制，挖掘經營開發潛力。進一步解放思想，轉變觀念，積極探索經營機制創新。徹底打破經營方面的“大鍋飯”，建立項目獎金預兌機制，落實項目負責制，對各專業進行整合調整，把經營開發作為業績考核的重要一環，調動全員職工經營開發的主動性與積極性。同時，利用自身完備的項目整包能力，改變過去單打獨斗方式，在項目開發過程中，多專業集中起來，打好“組合拳”，為業主提供一站式大型綜合項目服務。
　　二、夯基礎、立新規，提升管理水平
　　面對職責不清、權限不明、機構臃腫、辦事拖拉等管理現狀，規劃院深入各職能部門，廣泛調研，收集信息，整理出各類問題30余條，涉及日常管理工作的分工、流程的設置、執行能力、發展平臺、績效考核等方面，從而對各職能部門存在的整體問題有了全面的掌握和清晰的認識，也為下一步制定針對性調整方案奠定了基礎。一是優化機構，科學定崗。規劃院根據發展總體思路、目標體系、戰略選擇上對原有的職權職能分工進行了全面調整、科學定位和重新組合。首先為進一步強化各專業的整體戰斗力，改變原有“所”制偏大的局面，撤銷所有的二級機構，劃小生產單元，按照專業劃分重新整合，成立規劃一、二、三所，建筑一、二及設備所，市政所和給排水設計所，經過前期與員工的廣泛接觸，對其擔憂和心理已經有了基本掌握，機構調整方案中在解決問題的同時，從細節上讓員工感覺到對自己有利的方面。通過對組織結構的優化，進一步提高了工作積極性，目前形成規劃、景觀、建筑、市政、給排水、設備等專業齊頭并建，勘測、監理、咨詢等全面發展的良好態勢。其次規范機關管理職能，由于過去事業體制的原因，許多管理職能缺失，規劃院對機關職能部門進行整合，重新定崗定責，克服管理人員不足的問題，按照職責歸類，進行合署辦公，保證基本管理職能的完整性，做好與集團公司的管理銜接工作。二是完善制度，細化流程。規劃院在確定管理職能后，根據職能要求制訂和完善了相應的規章制度，在制度上規定了相互關聯的專業、部門、崗位和人員的責權利和相互關系，充分界定好專業與專業、部門與部門、崗位與崗位、人員與人員之間的相互責任關系。同時細化崗位的業務流程，作業標職責權益和考核辦法，讓崗位朝著專業化的方向發展。
　　三、建機制，納人才，優化員工隊伍
　　規劃院基礎人才偏多，高層次人才不足，人才的創新能力、學習能力總體不高，思想觀念滯后，人才潛能沒有得到有效激活和開發，人力資源的質量、結構和規模已經不能適應企業參與激烈市場競爭的需要。因此此次管理提升活動中，規劃院最重要的一項專項提升工作就是進行人力資源改革。一是推行競爭上崗，優勝劣汰。規劃院堅持“德才兼備、注重實績”的選人用人原則，探索并建立了公正的平等進入機制、有序的競爭比較機制，科學的擇優任用機制、公平的民主監督機制，建立干部能上能下的動態管理。在科學設置職位的基礎上，編制職務說明書，將崗位責任與要求、上崗任職條件、權利與責任通過規范化的語言予以明確，中層干部實行民主推選、競聘上崗，一般員工實行雙向選擇，競爭上崗。第一次形成了真正意義上的干部能上能下，能者上、平者讓、庸者下的格局，6名中層干部在競爭中落選，一批年輕有為德才兼備的骨干走上領導崗位，成為規劃院干事創業的主體力量和主流方向。同時積極引進規劃、建筑、風景園林、交通土建等專業人才，為企業注入新鮮血液，讓優秀人才補充到各級崗位上來。二是完善薪酬制度，強化績效考核。為鞏固人事改革的成果，規劃院趁勢而上，隨后就以人事調整為契機，進行薪酬制度改革，堅持按勞分配與按貢獻分配相結合的原則，職工的工資收入與其崗位責任、工作業績、技能水平緊密掛鉤，合理拉開分配差距，實行同崗同酬，薪隨崗變的基本制度。同時為推動公司重點工作，改進薄弱環節，還根據實際需要對相關單位設置激勵指標，提高關鍵性技術、管理崗位的收入水平。同時強化績效考核工作，通過年度考核與目標考核相結合，以定量考核為主，定性評價為輔，強化責任追究，獎優懲劣，進一步完善激勵機制?？冃Э己伺c薪酬制度的有效融合，充分刺激了員工的工作熱情，提升了員工的積極性和創造性，增強了企業凝聚力，從而解決了人員流動大的問題。
　　管理創新推動了企業進步，也樹立了發展目標和市場自信，企業業內部管理逐步規范，發展規模持續擴張，核心競爭力不斷增強。規劃院設計產值已從改制之初的1000萬元突破為1億元，產值穩居安徽規劃設計院之首，多項工程獲中國人居環境范例獎，并成功涉足海外市場，實現了突破性的發展。
　　在整個管理提升過程中，他們從中得到了兩點啟示：
　　一是不破不立，大破大立。規劃院此次大刀闊斧的改革管理，本質上是一種對舊有模式、體系、系統的破壞，并創造性地建立新的模式、體系、系統，既要突破思想觀念上的障礙，又要突破利益固化的樊籬，堅持破解發展中的難題。管理沒有固定的模式，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，而是要確保企業能在激烈的競爭中保持長期發展優勢，并隨時認清自己所處的階段和環境，隨著企業的發展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，這是一個長期漫長的過程，只有不斷完善，不斷優化，才能使企業具備持續的發展能力。
　　二是堅持民主是提升管理的關鍵。在實施各項管理舉措中，規劃院充分發揚民主，尊重民意，最廣泛地聽取廣大職工的意見和建議，改革方案也是自上而下、自下而上、數易其稿，反復修改完善，保證切實可行。規劃院還向廣大職工群眾征求管理意見和建議，就戰略、管理、市場、人才及班子自身建設等提出的各類意見達60條之多，許多意見不僅中肯，而且對企業發展有深入的思考，由于真心實意廣納民意，無論是機構、人員、薪酬管理等方案均在職工代表大會上獲全票通過，為后期各項工作順利推進奠定了基礎。提升管理是一個系統工程，涉及到方方面面，只有切實讓廣大員工享有知情權、參與權、和監督權，制定的措施才會切實可行，起到的效果才會立竿見影。